Módulo 3: Planificación Estratégica

Definiendo el Problema y la Hoja de Ruta

Objetivos de aprendizaje: Al finalizar este módulo, serás capaz de:

Formular una pregunta de investigación clara y accionable a partir de un objetivo de negocio difuso o ambiguo, y convertirla en hipótesis que se puedan refutar.
Diseñar un plan de investigación básico que incluya: objetivo, método, estrategia de muestreo, participantes, timeline y entregables esperados.
Seleccionar el método de investigación más apropiado según la etapa del proyecto, tipo de datos necesarios y recursos disponibles, utilizando la matriz de Rohrer como referencia.

Tiempo estimado: 2 - 2.5 horas

Este módulo marca el paso de la teoría a la acción práctica. La Planificación Estratégica es el cimiento de cualquier proyecto de investigación, asegurando que los recursos limitados se inviertan en obtener el conocimiento que el negocio necesita.

Desde aquí y hasta el final del curso vas a recorrer una vuelta completa del ciclo de investigación, y lo harás sobre un mismo caso que te va a acompañar: el almacén del barrio del ejercicio. Planificas ahora (M3), descubres y modelas (M4), evalúas (M5), mides (M6) y cierras analizando y comunicando (M7).

3.1. Definición de Objetivos y Preguntas de Investigación

La etapa de planificación comienza mucho antes de elegir una herramienta; empieza con la claridad de lo que se necesita saber.

Definiendo el Problema de Investigación

Un estudio de investigación útil depende de una declaración clara del problema. En el contexto de UX, el problema se define como la falta de información que necesita ser resuelta.

Antes de elegir un método, es fundamental tener claro:

¿Cuál es el objetivo del negocio?
¿Qué necesitamos aprender para alcanzarlo?

La Pregunta de Investigación (RQ)

La pregunta de investigación es el corazón de todo el trabajo. Es la columna vertebral a la que se recurrirá constantemente.

Características de una buena pregunta de investigación:

De lo General a lo Específico: Una pregunta inicial suele ser demasiado vaga. Debe refinarse para incluir detalles de contexto.

Incluye Contexto: ¿Quién usará el producto? ¿Para qué tarea? ¿En qué dominio? ¿Cómo se definirá el éxito?

Concisa pero Compleja: No puede responderse con un simple sí, no, o un número.

Alineada con el Método: Las preguntas cualitativas buscan comprender experiencias ("¿qué?", "¿cómo?", "¿por qué?"). Las cuantitativas buscan medir ("¿cuánto?", "¿con qué frecuencia?").

Ejemplo de refinamiento:

Pregunta Vaga	Pregunta Refinada
"¿Les gusta nuestra app?"	"¿Qué factores influyen en que los usuarios de 25-35 años en Chile completen el proceso de compra en nuestra app móvil?"

Establecimiento de Objetivos SMART

Los objetivos de investigación deben ser:

Specific (Específicos): Claramente definidos
Measurable (Medibles): Con criterios de éxito claros
Achievable (Alcanzables): Realistas con los recursos disponibles
Relevant (Relevantes): Alineados con el negocio
Time-bound (Acotados): Con límite de tiempo

Ejemplo de objetivo SMART:

"Identificar los 3 principales puntos de fricción en el flujo de checkout para usuarios nuevos durante las próximas 4 semanas, mediante 8 pruebas de usabilidad."

De la pregunta a la hipótesis: apostar a algo que puedas perder

La pregunta de investigación abre el espacio de lo que no sabes. La hipótesis hace lo contrario: se compromete con una respuesta tentativa, una que podría estar equivocada. No es obligatoria en todo estudio (la investigación generativa muchas veces parte de supuestos sueltos, no de hipótesis formales), pero cuando la escribes ganas dos cosas: enfocas qué mirar y te obligas a poder equivocarte. A veces acertamos a la hipótesis y muchas veces no, pero en ambas aprendemos, y tenemos información para el negocio.

En el Módulo 2 vimos que una afirmación que ningún resultado podría refutar no es una hipótesis, es una creencia. Acá la llevamos a la práctica.

Una hipótesis útil tiene cuatro partes:

Creemos que [algo pasa o pasará] porque [razón basada en lo que ya observaste]. Lo sabremos si [señal observable], medido con [dato o comportamiento concreto].

Creemos que — tu predicción, no un deseo.
porque — de dónde sale la corazonada: una entrevista previa, un dato de analytics, un patrón que viste. Si no puedes completar esta parte, no tienes una hipótesis, tienes una ocurrencia.
lo sabremos si — qué tendría que ocurrir para darla por cierta o por falsa.
medido con — la evidencia específica que vas a buscar.

Ejemplo (siguiendo el almacén del barrio):

Ocurrencia: "la gente no compra porque el sitio es feo."
Hipótesis: "Creemos que los clientes abandonan el carrito porque no saben cuándo ni cómo les va a llegar el pedido. Lo sabremos si al menos la mitad de las personas que entrevistemos menciona la incertidumbre de la entrega antes de que se lo preguntemos, medido con sus propias palabras en la entrevista y con la tasa de abandono en el paso de despacho."

Fíjate en la diferencia: la primera no se puede refutar (¿feo según quién?); la segunda te dice exactamente qué escuchar y cuándo estarías equivocada.

De la hipótesis a las preguntas: cada hipótesis se traduce en algo que vas a preguntar u observar. La del almacén no se pregunta de frente ("¿abandonas porque no sabes cuándo llega?" induce la respuesta). Se explora de costado: "cuéntame de la última vez que compraste algo online y no llegó cuando esperabas". Tus hipótesis son el puente entre la pregunta de investigación y las preguntas de entrevista que verás en el Módulo 4.

Tres formas de arruinar una hipótesis:

Que no se pueda refutar: "los usuarios quieren una buena experiencia." Nadie va a descubrir lo contrario. Sin riesgo de estar equivocada, no aprendiste nada.
Que sea tan vaga que cualquier resultado la confirme: "mejorar el checkout aumentará las ventas." ¿Cuánto? ¿Qué parte del checkout? ¿En qué plazo?
Que no tengas cómo medirla: si no puedes nombrar la señal que la confirma o la niega, todavía no está lista.

Una nota honesta: no te enamores de tus hipótesis. Se escriben para ponerlas a prueba, no para defenderlas. Si terminas buscando solo la evidencia que te da la razón, volviste al sesgo de confirmación que vimos en el Módulo 2.

3.2. El Mapa de Métodos de UX Research

La investigación con usuarios puede aplicarse en cualquier etapa del proceso de diseño. La elección del método depende de los objetivos y la fase del proyecto.

La Matriz de Métodos (Rohrer, 2014)

Christian Rohrer, de Nielsen Norman Group, propuso clasificar los métodos según tres dimensiones:

Dimensión 1: Tipo de Dato

Cualitativo	Cuantitativo
Se centra en el por qué y el cómo	Se centra en el cuánto y con qué frecuencia
Observación y conversación	Valores numéricos y métricas
Muestras pequeñas	Muestras grandes
Genera hipótesis	Valida hipótesis

Dimensión 2: Enfoque

Actitudinal	Comportamental
Lo que los usuarios dicen	Lo que los usuarios hacen
Encuestas, entrevistas	Pruebas de usabilidad, analytics
Opiniones y preferencias	Acciones observables

Dimensión 3: Contexto de Uso

¿Se usa el producto durante la investigación?
¿Es presencial o remoto?
¿Con moderador o sin moderador?

Investigación según la Fase del Proyecto

Fase	Propósito	Métodos Típicos
Descubrimiento	Conocer al usuario, identificar necesidades, validar hipótesis	Entrevistas, observación contextual, encuestas exploratorias
Conceptualización	Validar conceptos y prototipos tempranos	Card sorting, tree testing, pruebas con prototipos de baja fidelidad
Desarrollo	Evaluar usabilidad y refinar el diseño	Pruebas de usabilidad, evaluación heurística
Post-lanzamiento	Medir satisfacción y detectar problemas	Analytics, encuestas de satisfacción, tests A/B

Regla fundamental: Cuanto antes se realice la investigación, mayor será el impacto en el producto.

3.3. El Framework de 4 Fases (NN/g)

¿Alguna vez has sentido que la investigación es algo que se hace una vez y luego se olvida? No estás sola/o, me ha pasado, te ha pasado, les ha pasado, y seguirá pasando, pero trabajemos para que sea cada vez menos :)

Susan Farrell de Nielsen Norman Group nos propone un enfoque mental mucho más sano: "Research should be ongoing, not finished". La investigación es un ciclo continuo.

Aquí te presento su framework de 4 fases, que te ayudará a saber qué método usar en cada momento de la vida de tu producto:

Fase	¿Qué buscamos?	Métodos Típicos (Caja de Herramientas)
DISCOVER (Descubrir)	Entender lo desconocido. Iluminar el problema antes de pensar en soluciones.	• Field study • Diary study • Entrevistas con usuarios • Entrevistas con stakeholders
EXPLORE (Explorar)	Definir el problema y el alcance. Mapear la experiencia actual y proponer conceptos.	• Análisis competitivo • Design review • Personas & Journey Maps • Card sorting • Prototipos (baja fidelidad)
TEST (Testear)	Validar soluciones específicas. ¿Funciona esto que diseñamos?	• Pruebas de usabilidad (moderadas/no mod.) • Benchmark testing • Evaluación de accesibilidad
LISTEN (Escuchar)	Monitorear la salud del producto en vivo. Detectar nuevos problemas.	• Encuestas (NPS/CSAT) • Analytics • Search logs (lo que buscan en tu sitio) • Revisión de bugs frecuentes

Ejemplo Real: Rediseñando una App de Delivery en Chile 🇨🇱

Imagina que trabajas en una app de delivery (tipo Cornershop o Rappi) y quieren mejorar la retención. Así se vería el ciclo:

Listen: Miras Analytics y ves que el 40% abandona en el carrito.
Discover: Haces entrevistas para entender por qué. Descubres que no confían en que las frutas lleguen frescas.
Explore: Creas un prototipo donde el usuario puede elegir la "madurez" de sus paltas (verdes o para hoy). :avocado:
Test: Pruebas ese prototipo con 5 usuarios. Les encanta, pero no entienden el ícono de la palta. Ajustas.
Listen: Lanzas y monitoreas si baja la tasa de abandono.

¿Ves? Nunca "terminas" de investigar. Es un ciclo constante de curiosidad.

3.4. Reclutamiento de Impacto: El Arte del Screener

Puedes tener el mejor plan de investigación, pero si reclutas a las personas equivocadas, tus insights serán basura ("Garbage In, Garbage Out").

Para evitar esto, usamos una herramienta llamada Screener (Cuestionario de filtro).

¿Qué es un Screener?

Es un cuestionario breve (generalmente una encuesta online) que sirve para filtrar a los participantes y asegurar que cumplen con el perfil que necesitas.

Tips de oro para tu Screener:

No hagas preguntas obvias: Si preguntas "¿Te gusta el café?" para un estudio de café, todos dirán que sí porque quieren el incentivo. Mejor pregunta: "¿Cuál de estas bebidas has consumido en la última semana?" y pon una lista (Té, Café, Bebida, Agua). Así filtras sin revelar qué buscas.
Define criterios de exclusión (Kill questions): Preguntas que descalifican inmediatamente. (Ej: Si trabajas en un banco y el usuario trabaja en la competencia).
Busca articulación: Si necesitas participantes para una entrevista, incluye una pregunta abierta (Ej: "Cuéntame sobre tu última mala experiencia comprando online"). Si responden con una sola palabra ("Mala"), quizás no sea el mejor conversador para una entrevista de 60 minutos.

Pregunta para ti: ¿Alguna vez has hecho research con "amigos del trabajo" en lugar de usuarios reales? (Yo sí, y prometo no juzgarte, pero curémonos de ese hábito hoy mismo).

A quién buscar y cuántos: estrategia de muestreo

El screener decide si una persona califica. La estrategia de muestreo (sampling) decide algo anterior: a quiénes vas a ir a buscar y cuántos. Son dos preguntas distintas y las dos se equivocan seguido.

Primero, saquemos un malentendido del camino: en investigación cualitativa no buscas una muestra estadísticamente representativa. Con 5 u 8 entrevistas no vas a "representar" a nadie, y está bien, porque no es ese el objetivo. Buscas rango: cubrir la variedad de situaciones, no el promedio. Se llama muestreo intencionado (purposive sampling) y es lo opuesto a agarrar a quien tengas más a mano.

Tres estrategias que sí te sirven con muestras chicas:

Estrategia	En qué consiste	Cuándo la eliges
Variación máxima (maximum variation)	Eliges participantes lo más distintos posible entre sí en las dimensiones que importan (experiencia, contexto, frecuencia de uso)	Cuando quieres descubrir el rango completo de necesidades, no el caso típico
Casos extremos (extreme case)	Buscas a los que están en los bordes: el que usa el producto todos los días y el que lo abandonó	Cuando los extremos revelan lo que el promedio esconde
Usuarios líderes (lead users)	Personas que ya resolvieron el problema por su cuenta, con sus propios workarounds	Cuando quieres anticipar necesidades que el resto todavía no articula

Lo que casi nunca te sirve es el "usuario promedio": es un invento estadístico que no existe en la realidad. Diseñar para el promedio suele terminar en un producto que no le calza bien a nadie.

¿Y cuántos? Acá hay que separar dos casos, porque se confunden todo el tiempo:

Para pruebas de usabilidad: la regla de Jakob Nielsen (2000) dice que 5 usuarios destapan alrededor del 85% de los problemas de usabilidad, y que conviene hacer varias rondas de 5 en vez de un solo test grande. Ojo: esta regla es para detectar problemas en una interfaz, no para todo tipo de investigación.
Para entrevistas y research cualitativo: no hay número mágico. La guía es la saturación: dejas de sumar participantes cuando las entrevistas nuevas ya no te traen temas nuevos. Lo vemos en detalle en el Módulo 7.

En un proyecto real con poco presupuesto (el almacén del barrio, por ejemplo) rara vez harás las entrevistas ideales. Está bien hacer menos, 2 o 3, siempre que seas honesta sobre lo que eso permite y lo que no: con esa cantidad aprendes el método y levantas hipótesis, pero todavía no confirmas un patrón. Nombrar esa limitación en tu reporte es parte del rigor, no una debilidad.

3.5. Alcance, Recursos y Ética

Factores de Planificación

El plan de investigación debe contemplar:

Recursos Financieros y Tiempo:

¿Cuál es la fecha límite para tomar una decisión?
¿Qué presupuesto está disponible?
La objeción de "falta de tiempo" se supera ajustando el alcance, no eliminando la investigación.

Equipo y Herramientas:

¿Se cuenta con investigadores capacitados?
¿Qué herramientas están disponibles (software de grabación, plataformas de reclutamiento)?

Acceso a Participantes:

¿Cómo se reclutará a usuarios representativos?
¿Qué incentivos se ofrecerán?

La Importancia de los Stakeholder Interviews

Antes de iniciar cualquier investigación, es crucial el proceso de Claridad: la conversación necesaria antes de comenzar cualquier proyecto.

Reunirse con las partes interesadas (stakeholders) permite:

Identificar las preguntas y preocupaciones reales del negocio
Alinear expectativas sobre los resultados
Asegurar que los hallazgos serán accionables

En un equipo ideal:

UX es portador de la voz del usuario
Producto (PO) es portador de la voz del negocio
Desarrollo asegura la viabilidad tecnológica

Ética, Privacidad y Transparencia

La ética es una prioridad central en la investigación moderna.

Principios éticos fundamentales:

Consentimiento Informado: Los participantes deben entender qué se investigará, cómo se usarán sus datos, y tener la libertad de retirarse en cualquier momento.

Privacidad de Datos: Cumplir con regulaciones como GDPR. Los datos personales deben anonimizarse y protegerse.

No Causar Daño: Evitar preguntas o tareas que puedan generar malestar emocional.

Transparencia en el Propósito: Si bien en algunos casos se oculta el objetivo específico (para evitar que los participantes alteren su comportamiento), el engaño debe minimizarse y justificarse éticamente.

Paso a Paso: Creando un Plan de Investigación

Define el problema: ¿Qué información necesita el negocio para tomar una decisión?

Formula la pregunta de investigación: Refinala hasta que sea específica y accionable.

Establece objetivos SMART: ¿Qué lograrás y cómo medirás el éxito?

Selecciona el método: Usa la matriz de Rohrer para elegir según tus necesidades.

Define la muestra: ¿Cuántos participantes? ¿Con qué características?

Planifica la logística: Cronograma, herramientas, reclutamiento, incentivos.

Prepara los documentos éticos: Consentimiento informado, acuerdo de confidencialidad.

Plantilla: Plan de Investigación UX

PLAN DE INVESTIGACIÓN UX

Proyecto: [Nombre]
Fecha: [DD/MM/AAAA]
Investigador responsable: [Nombre]

1. CONTEXTO DEL NEGOCIO
   - Problema de negocio:
   - Decisión que se debe tomar:
   - Fecha límite para la decisión:

2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
   - Pregunta principal:
   - Sub-preguntas:

3. OBJETIVOS
   - Objetivo general:
   - Objetivos específicos (SMART):

4. METODOLOGÍA
   - Método seleccionado:
   - Justificación:
   - Enfoque: [ ] Cualitativo [ ] Cuantitativo [ ] Mixto

5. PARTICIPANTES
   - Perfil del usuario objetivo:
   - Tamaño de muestra:
   - Criterios de inclusión:
   - Criterios de exclusión:
   - Método de reclutamiento:
   - Incentivo:

6. LOGÍSTICA
   - Duración por sesión:
   - Modalidad: [ ] Presencial [ ] Remoto
   - Herramientas:
   - Cronograma:

7. ENTREGABLES
   - Formato del reporte:
   - Fecha de entrega:
   - Audiencia:

8. CONSIDERACIONES ÉTICAS
   - Consentimiento informado: [ ] Sí
   - Anonimización de datos: [ ] Sí
   - Almacenamiento seguro: [ ] Sí

Ejercicio Práctico - Módulo 3

Delimitando el problema: el almacén del barrio

Un almacén de barrio en tu ciudad decidió vender online durante la pandemia. Hoy tiene un sitio con catálogo y carrito, pero el dueño te dice: "la gente entra, mira, y no compra. Creo que hay que cambiarle el color a los botones."

Ese es el punto de partida real de la mayoría de los proyectos: alguien te trae una solución, no un problema.

Parte 1: Del pedido al problema de investigación

Reformula el pedido del dueño como un problema de investigación. Recuerda que el problema no es "los botones están mal", sino la falta de información que necesitas resolver. Completa:

"No sabemos ______________ y eso nos impide decidir ______________."

Parte 2: La pregunta de investigación

Escribe una pregunta de investigación. Antes de darla por buena, verifica que cumpla las cuatro características que vimos:

¿Incluye contexto? (quién, para qué tarea, en qué situación)
¿Es concisa pero no respondible con un sí/no o un número?
¿Está alineada con un método que puedas ejecutar?
Si es cualitativa, ¿pregunta el qué, cómo o por qué?

Parte 3: El objetivo SMART

Convierte la pregunta en un objetivo con verbo de acción observable. Verifica cada letra: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound.

Ojo con la A: el almacén no tiene presupuesto para 30 participantes ni un laboratorio.

Parte 4: La hipótesis

Convierte tu pregunta en una hipótesis que puedas perder. Usa la estructura de la sección 3.1:

"Creemos que ______________ porque ______________. Lo sabremos si ______________, medido con ______________."

Si no puedes completar el porque con algo que ya observaste o que intuyes a partir de datos, todavía tienes una ocurrencia, no una hipótesis.

Parte 5: El método

Ubica tu pregunta en la matriz de Rohrer. ¿Necesitas saber lo que la gente dice o lo que hace? ¿Te sirve el por qué o el cuánto? Justifica el método elegido en una frase.

Parte 6: La muestra y el screener

Primero decide a quién buscar: ¿te sirve más la variación máxima, los casos extremos o los usuarios líderes? Justifica en una frase por qué ese perfil, y no "el usuario promedio", te va a enseñar más.

Luego escribe tres preguntas de filtro (screener) para reclutar a esas personas. Al menos una debe descartar a alguien que no es tu usuario objetivo.

Reflexiona: ¿Tu investigación puede terminar concluyendo que el dueño tenía razón sobre los botones? Si la respuesta es que no, tu hipótesis no es falsable y estás investigando para confirmar lo que ya decidiste.

Referencias del Módulo 3

Rohrer, C. (2014). When to Use Which User-Experience Research Methods. Nielsen Norman Group.
Portigal, S. (2013). Interviewing Users: How to Uncover Compelling Insights. Rosenfeld Media.
Goodman, E., Kuniavsky, M., & Moed, A. (2012). Observing the User Experience: A Practitioner's Guide to User Research. Morgan Kaufmann.

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Selector de Metodologías UX – Elige el método correcto según tu contexto y objetivos

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Cómo elegir el método de investigación UX correcto – Guía paso a paso

Encuestas que Funcionan: Cómo Usarlas con Rigor y Sentido Humano

Entrevistas a Stakeholders – Metodología para alinear objetivos con el negocio